Gestão nas Organizações

Introdução

Ao se estudar gestão de organizações, é necessário fazer delimitações, selecionando e priorizando características e dimensões que determinam a complexidade do contexto organizacional, o presente trabalho é o resultado de várias horas de estudo na tentativa de resolução dos exercícios e do estudo independente.  O mesmo tem como tema Gestão nas Organizações,  consiste em abordar assuntos relacionados com a gestão nas organizações e a forma pela qual são estruturadas as organizações no seu todo as organizações existem e se desenvolvem sob determinadas condições: mais especificamente, sob condições sociais, políticas, cognitivas, culturais e ambientais. Por isso, elas mesmas são estruturas contingentes e contextuais.

Isso implica que elas não são plenamente moldáveis, planejáveis, controláveis e racionais como, frequentemente, pensamos ou desejamos e como, normalmente, pressupõem as políticas e ações tecnocráticas Também o trabalho tem como objectivos:

Geral:

·         Compreender os aspectos relacionados com a Gestão nas Organizações.

Específicos:

·         Caracterizar os elementos das Organizações;

·         Descrever as aptidões dos gestores e;

·         Diferenciar a administração da Gestão.

Para a elaboração do trabalho,  foi necessário a leitura de várias obras e artigos científicos,  que estão na ficha de referência bibliográfica.

1.      Conceitos básicos

1.1.Organização

Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos colectivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objectivos que seriam inatingíveis para uma pessoa.

1.2.Objectivos

Organização Empresarial A organização é fundamental para garantir o sucesso da gestão, da produtividade das equipes e o alcance de resultados extraordinários.

Cada empresa possui suas especificidades quando se trata de seu funcionamento organização.

1.3.Estrutura e componentes da organização

1.4.Estrutura organizacional para a criação de salários

Talvez não esteja muito claro, talvez você nem tenha reparado, mas as estruturas organizacionais são muito importantes para a criação de estruturas salariais dentro de uma empresa. Isso acontece porque, a partir do momento em que ela é estabelecida, as faixas salariais podem ser criadas para cada cargo.

1.5.A importância dos tipos de organização empresarial para sua expansão

Quando uma empresa desenvolve, na prática, o conceito de estrutura organizacional, ela permite e cria mais espaço para o seu próprio crescimento. Ações que podem incluir a criação de novas divisões e promoções dos colaboradores,

2.      Tipos de organização empresarial

Cada empresa tem necessidades e particularidades próprias. Por isso, não há um modelo único de organização empresarial que atenda a todas, de forma igualitária.

2.1.Organização linear

Também chamada de Estrutura Organizacional Divisional é utilizada em grandes empresas, que atuam em uma área geográfica ampla ou que possui setores responsáveis por diferentes tipos de produtos ou áreas de mercado.

Neste tipo de organização, colaboradores recebem ordens e orientações somente de um único gestor que, por sua vez, recebe ordens de outro superior.

2.2.Organização funcional

Esse é o tipo de estruturação que se configura de modo que cada parte da organização é dividida e agrupada de acordo com sua finalidade. Neste tipo de organização, a base é a especialização e distinção das funções.

As principais desvantagens desse modelo se dá pela dificuldade de integração entre os setores.

Ø  Organização linha-staff

O terceiro tipo de organização empresarial se trata de uma espécie de junção da organização linear e funcional, eliminando possíveis desvantagens e potencializando as características positivas dessas organizações.

Basicamente, na organização linha-staff, a hierarquia está presente ao mesmo tempo em que existem órgãos e setores especializados. De modo geral, esses setores podem ser divididos em dois tipos:

v  Órgãos de Linha: são aqueles que estão ligados à execução de tarefas e trazem características da organização linear;

v  Órgãos de Staff: são responsáveis por prestar assessoria e serviços especializados. Traz características da organização funcional.

Na perspectiva de STONER (1985) apresenta cinco elementos da estrutura:

v  A especificação de tarefas, que se refere à especificação de atividades individuais ou de grupos em toda a organização (divisão do trabalho) e ao agrupamento destas tarefas em unidades de trabalho (departamentalização);

v  A padronização das tarefas, ou seja, a definição de procedimentos a serem realizados para garantir a previsibilidade das tarefas;

v  A coordenação das atividades, compostas pelos procedimentos realizados para integrar as funções das subunidades da organização;

v  A centralização e descentralização de decisões, que se refere à localização do poder decisório;

v  O tamanho da unidade de trabalho, que se refere ao número de empregados que compõem os grupos de trabalho.

Segundo PUGH e outros citado por PACHECO (1987) apresentam cinco dimensões da estrutura:

v  A especialização, que está relacionada à divisão de trabalho, realizando a distribuição de tarefas oficiais entre um número de posições;

v  A padronização, que são os procedimentos de ocorrência regular, legitimados pela organização com regras ou definições;

v  A formalização, que indica o quanto as regras, procedimentos, instruções e comunicações são escritas;

v  A centralização, que se refere ao lócus de autoridade responsável pelas decisões;

v  A configuração, que se refere à forma da estrutura, incluindo a amplitude de controle vertical e horizontal.

De acordo com VASCONCELOS (1989) não explicita elementos da estrutura, apenas apresenta um conjunto de aspectos que são definidos e combinados para que seja delineada uma estrutura, estes aspectos assemelham-se aos elementos apresentados por STONER (1984) e às dimensões apresentadas por PUGH citado por PACHECO (1987), a saber:

v  Departamentalização: definição dos critérios para agrupar os indivíduos em unidades para que possam ser administrados. Os mais comuns são o funcional, por produto, por processo, por região e por clientes;

v  Descentralização: definição do grau de descentralização das áreas de apoio; podem ser centralizadas servindo todas as unidades ou podem ser descentralizadas, total ou parcialmente;

v  Localização das Assessorias: a sua localização na estrutura deve ser determinada;

v  Amplitude de Controle: o número máximo de subordinados que um chefe pode supervisionar eficientemente deve ser considerado, e dependerá principalmente da natureza da tarefa, dentre outros fatores;

v  Níveis Hierárquicos: o número mais adequado a cada organização deve ser definido, o excesso ou falta de níveis hierárquicos pode afetar o desempenho da mesma;

v  Delegação ou Descentralização da Autoridade: o quanto a autoridade é centralizada ou descentralizada;

v  Sistema de Comunicação: quais informações e canais serão utilizados e permitidos;

v  Grau de Formalização: o quanto as tarefas são normalizadas e regulamentadas.

Esses elementos são denominados de parâmetros de desenho.

Para MINTZBERG (1983) também denomina esses parâmetros de desenho de nove componentes básicos da estrutura organizacional.

Na perspetiva de HALL (1984) apresenta três aspectos específicos da estrutura, que se assemelham às dimensões de STONER (1985), PUGH citado por PACHECO (1987), e VASCONCELOS (1989), mas de forma mais condensada, a saber:

v  A centralização, que se refere à distribuição de poder na organização.

v  A formalização, definida como as normas e procedimentos concebidos para lidar com as contingências enfrentadas pela organização;

v  E a complexidade, que se refere às unidades estruturais dentro das quais os empregados podem ser categorizados.

3.      Racionalidade das organizações

Na perspectiva de Kalberg (1980), ao se aprofundar na definição weberiana, explica que a ação racional formal (ou instrumental), a qual compõe a lógica orientadora da ação nas esferas da vida econômica, legal e científica, suplantou no mundo moderno a ação orientada por valores.

Ramos (1981), é a partir de Weber que se desenvolve na Escola de Frankfurt, principalmente com Adorno, Horkheimer e Marcuse, toda uma linha de estudos críticos da soberania da razão instrumental na sociedade moderna.

A estrutura orgânico deste conjunto de encargos está condicionada à natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, às circunstâncias socioeconómicas da comunidade e à maneira de conceber a atividade empresarial. As principais características da organização formal são:

v  Divisão do Trabalho;

v   Especialização;

v  Hierarquia;

v   Distribuição da autoridade e da responsabilidade;

v  Racionalismo.

v  Divisão do Trabalho.

O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a produção. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas.

v  Especialização

A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira de aumentar a eficiência e de diminuir os custos de produção. Hierarquia

Uma das consequências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não forma uma organização eficiente.

4.      Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade

A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível da estrutura. Por toda a organização, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o grau de autoridade em relação às demais.

Fayol diza que a "autoridade" é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado.

Assim, como a condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obtenção dos objetivos da empresa.

4.1.Racionalismo da Organização Formal

Uma das características básicas da organização formal é o racionalismo. Uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar.

5.      Gestão

Segundo Chiavenato (1999), as definições para a Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição de gestão relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.

6.      Administração versus gestão

Administrar significa planejar algo, controlar e dirigir os recursos humanos, materiais e financeiros. Em sua concepção, o termo é voltado para o lado técnico, com foco no processo administrativo.

Segundo Jules Henri Fayol, fundador da Teoria Clássica da Administração, o administrador é responsável por conduzir a empresa, levando em consideração alcançar os objetivos da organização, buscando extrair todas as vantagens possíveis.

Já a gestão tem como princípios fundamentais incentivar a participação, estimular a autonomia e a responsabilidade dos funcionários. Em sua concepção, ela tem como foco a questão gerencial, cujo processo é voltado para o político-administrativo.

7.      Níveis de gestão

Os seguintes são os três níveis presentes em um sistema de planeamento e gestão robusto dentro de uma organização:

v  Nível estratégico

v  O nível estratégico é conduzido pela administração e os diretores da organização. Seu objetivo é estabelecer o quadro de referência geral para o funcionamento da empresa.

v  Nível táctico:

Este nível é dirigido e executado pelos executivos chefes de nível médio na organização e inclui as áreas específicas de trabalho que formam a empresa, coordena a utilização dos recursos e seu principal fim é a eficiência.

v  Nível Operacional:

Corresponde à alocação de tarefas atempadamente a cada colaborador da organização em cada uma das áreas de trabalho que compõem a empresa. É desenvolvido com base nas diretrizes fornecidas pelos níveis de planeamento estratégico e táctico.

8.      Aptidões do Gestor

A actuação dos gestores avalia-se geralmente por padrões de eficiência e eficácia. Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e continuamente desenvolver varias aptidões essenciais. Geralmente consideram-se três tipos de aptidões necessárias a qualquer gestor.

Aptidão Conceptual é a capacidade para apreender ideias gerais e abstractas em situações concretas. Engloba a capacidade de ver a organização como um todo. Um gestor com capacidade conceptual.

v  Apercebe da forma como as varias funções da organização se complementam uma as outras;

v  Como a empresa se relaciona com o seu envolvente;

v  Como uma alteração numa parte da organização pode afectar a outra parte.

a)      Aptidão Técnica (Saber Fazer) - é a capacidade para usar conhecimentos, metódos ou técnicas específicas no seu trabalho concreto.

b)      Aptidão Humana ou Relações Humanas (Saber Ser) - é a capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas.

A combinação ideal destes três tipos de capacidade vária de acordo com as funções e responsabilidades dos gestores da empresa.

9.      A evolução da gestão

NSingui Malongui A história da gestão (administração) iniciou num tempo muito remoto, mais precisamente no ano 5.000 a.C, na Suméria, quando os antigos sume­rianos procuravam melhorar a maneira de re­solver os seus problemas práticos, exercitando assim a arte de administrar (gerir).

No Egipto, Ptolomeu dimensionou um sistema económi­co planeado que que não poderia ter-se operacionalizado sem uma gestão (administração) sistemática e organizada.

Em Seguida na China de 500 a.C, a necessidade de adoptar um sistema organizado de governo para o im­pério, a constituição de Chow, com os seus oito regula­mentos e as regras de gestão (administração) pública, exemplificam a tentativa dos chineses definir regras e princípios de administração

Na evolução histórica da gestão (administração), duas instituições se destacaram: a Igreja Católica Romana e as organizações militares.

A Igreja Católica Romana pode ser considerada a or­ganização formal mais eficiente da civilização ocidental. Através dos séculos mostrou e provou a força de atrac­ção dos seus objectivos, a eficácia das suas técnicas or­ganizacionais e administrativas, espalhando-se por todo o mundo e exercendo influência, inclusive sobre os com­portamentos das pessoas.

As organizações militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exércitos merce­nários dos séculos XVII e XVIII até aos tempos moder­nos com uma hierarquia de poder rígida e adopção de princípios e práticas administrativas comuns a todas empresas da actualidade.

Conclusão

Chegados aqui, do ponto de vista modernista, a organização é vista como um instrumento social e uma extensão da racionalidade humana. Do ponto de vista pós-modernista, a organização é menos a expressão do pensamento planejado e da ação calculada e mais uma ação defensiva a forças intrínsecas ao corpo social que ameaçam constantemente a estabilidade da vida organizada.